L'étonnante santé retrouvée d'Air France-KLM

La dernière journée des investisseurs d’Air France-KLM a véritablement surpris son monde. Bien sûr il était perceptible que le groupe franco-néerlandais se portait mieux que par le passé mais à part les insiders et quelques observateurs très avisés il est peu probable que la grande majorité se soit attendue à un discours si positif et offensif.

Air France n’a pas été loin de disparaitre, entrainant certainement KLM avec elle.. C’était il y a dix ans et beaucoup l’ont l’oublié mais entre des crises de gouvernance, de longs conflits internes, des grève à répétitions qui montraient une vraie rupture non seulement entre certaines catégories de personnel et la direction mais également entre ces salariés et les clients, des scène de violence proprement honteuses, un crash qui entachait l’image de la compagnie, la compagnie avait touché le fond et il fallait être optimiste pour imaginer un avenir rose pour le groupe franco-néerlandais et notamment pour Air France qui était le canard boiteux de l’affaire.

Et pourtant c’est ce qui se produit contre toute attente.

Dans cet article:

Air France-KLM au bord du goufre
L’espoir Ben Smith douché par le COVID
Une rentabilité retrouvée pour Air France-KLM
Un portefeuille de marques rationalisé
Transavia : le bras armé de la reconquête du court-moyen courrier
Flying Blue : la nouvelle machine à cash ?
SAS : un premier pas dans la consolidation
La recette d’une transformation réussie
Conclusion

Air France-KLM au bord du goufre

Trop de gens s’imaginent que leur compagnie aérienne nationale nationale préférée ne peut pas disparaitre mais ça n’est pas notre cas. Sans remonter jusqu’à Panam ou TWA il faut se souvenir de Sabena, Swissair, avoir en tête l’exemple pas si éloigné d’Alitalia ou présent de SAS (qui est vraiment d’actualité) pour avoir conscience de ce que pouvait devenir Air France-KLM dans les années 2010.

En 2018 c’est la nomination de Ben Smith. Une arrivé que nous avions salué tant il nous semblé impossible de voir un jour le groupe dirigé par un professionnel de l’aérien ayant acquis une belle expérience à l’étranger, qui plus est entouré de profils lui ressemblant, au lieu de l’habituel aréopage de technocrates qui avait l’habitude de gagner un siège chez Air France-KLM sans aucun critère de compétence en récompense de services rendus, pour faire oublier des erreurs passées ou simplement parce qu’ils étaient disponible au bon moment.

Nous avions à l’époque listé les chantiers qui attendaient Ben Smith et c’est avec une joie non dissimulée que fin 2019 nous voyons que, pour une fois, la direction d’Air France-KLM s’adressait à ses investisseurs en parlant des vrais problèmes, sans noyer le poisson ni fausses excuses. De notre point de vue Air France-KLM avait compris qu’elle avait tout à gagner d’adopter une position de challenger en laissant derrière elle un costume de leader trop chargé de déni et de suffisance.

L’espoir Ben Smith douché par le COVID

Un espoir de courte durée : quelque mois plus tard c’est le COVID. Si toutes les compagnies sont alors logées à la même enseigne nous craignions toutefois fois le pire : quand on rentre dans la crise plus faible et vulnérable que ses concurrents on a peu de chances d’en ressortir en position de force. Avec une sortie de crise qui finirait par arriver un jour, conjuguée à l’inévitable consolidation du secteur, Air France-KLM ressemblait davantage à une future proie qu’à un prédateur en puissance.

Décembre 2023 : Ben Smith reprend la parole devant les investisseurs et si le nom et les logos des compagnies du Groupe Air France-KLM n’étaient pas mentionnés en permanence une personne qui aurait fait un bon dans le temps depuis 2018 aurait bien du mal de deviner de quelles compagnies il parle.

Qu’est ce qui a changé en 5 ans ? Retour non exhaustif sur la présentation de l’avancée des chantiers en cours et des objectifs futurs d’Air France-KLM lors la rencontre entre la direction et les investisseurs.

Des sujets non abordés ici pourront l’être dans des articles ultérieurs.

Une rentabilité retrouvée pour Air France-KLM

Si le discours tenu aux investisseurs en 2019 nous avait séduit, nous y avions apporté le même bémol qu’à chaque annonce du groupe depuis plus de 10 ans : avoir de l’ambition c’est bien mais encore faut il en avoir les moyens, c’est à dire l’argent.

Inutile de cherche loin pour savoir pourquoi la flotte tardait à se renouveler, les cabines tardaient à être remplacées, la qualité de service diminuait malgré le discours constant sur la montée en gamme et que les projets de croissance externe nous semblaient peu réalistes. Tout cela demande de l’argent et Air France-KLM en gagnait peu.

Ben Smith le disait lui-même, en 2019 :

“La marge d’Air France en 2018 n’était que de 2 %, contre 9 % pour KLM, 10 % chez Lufthansa, 12 % chez British Airways et 18 % chez Ryanair. 2 % de marge chez Air France, ce n’est pas satisfaisant. Cinq points peuvent s’expliquer par les coûts en France. Mais deux points sont dus à la complexité et à l’inefficacité de la compagnie. À nous de nous y attaquer. “

Facile à dire alors qu’aucun de ces prédécesseurs n’y est jamais arrivé. Et pourtant.

La marge d’Air France-KLM est passée de 5,1 à 7,8% en 4 ans et ce malgré le COVID. Ou peut être à cause car rien ne vaut une bonne crise pour vraiment adopter des mesures radicales.

Une bonne nouvelle qu’il faut relativiser : si Air France-KLM a aujourd’hui une marge qui se rapproche de celle des leaders européens, elle n’a fait que réduire l’écart. Dit autrement, Air France-KLM courre plus vite qu’avant…mais IAG et Lufthansa Group continuent de courir plus vite.

Par contre, en tendance, le progrès est notable et ne peut qu’être salué. C’est peut être le sujet qui enthousiasmera le moins le voyageur mais c’est de cela que dépend en large partie le service que lui lui sera offert demain.

D’ailleurs Ben Smith reste raisonnablement ambitieux avec un objectif de plus de 8% sur la période 2026-2028.

Il est d’ailleurs très intéressant de lire entre les lignes. Si on oublie la logique de groupe et qu’on regarde compagnie par compagnie on obtient ceci.

Si on prend la compagnie leader de chacun des trois grands groupes européens on voit qu’Air France est passée devant Lufthansa en restant derrière British Airways. Elle est également la seule à progresser, chose logique tant elle partait de pas.

Mais, encore plus remarquable, si la marge d’Air France est de 9% et celle du groupe de 7,8% cela signifie également que pour la première fois depuis une éternité la compagnie française est plus rentable que KLM. Ce qui mettra peut être définitivement un terme à certaines querelles internes et montre qu’elle n’est pas le poids mort du groupe !

Tout cela est le fruit d’un plan de transformation ambitieux qui repose sur 4 pilier. Des piliers qui n’ont rien d’exceptionnel mais il n’y a pas une infinité de manières d’améliorer sa rentabilité : ce qui compte est moins le plan que la capacité a exécuter le plan. Souvenez vous des plans Transform 2015 et Perform 2020…

• Simplification (de la flotte, des marques, de l’organisation)

• Synergies (dans et hors du groupe, dans et en dehors des alliances)

• Initiatives visant à augmenter le revenu (on parlera plus spécialement du programme de fidélité)

• Economies.

Et voici comment on augmente la marge de 2 milliards d’euros.

Plus de 50% du plan a été exécuté à ce jour.

Notons enfin qu’à ce jour le groupe dispose de 8,5 milliards d’euros de cash disponible.

Un portefeuille de marques rationalisé

Air France, KLM, Hop, Joon, Transavia… ça n’est pas un portefeuille de marques que Ben Smith a trouvé a son arrivée mais une jungle illisible dans lequel le client se perdait. Une des premières décision de Smith a d’ailleurs été du tuer Joon et sonner le glas de Hop.

Aujourd’hui c’est une offre lisible qui est présentée au travers de marques connues et identifiées.

Si un terme a enfin été mis à la créativité aussi délirante que néfaste du marketing, certaines choses retiennent notre attention.

Pour la première fois le segment « Loisir Premium » apparait en tant que tel et c’est une excellente chose. Pendant longtemps nus n’arrivions pas à comprendre que Air France, mais pas uniquement, ait un marketing reposant sur un présupposé aussi simple que « les hommes d’affaire voyagent en business class et les touristes en economy ».

De notre point vue c’était totalement erroné et, à vue d’oeil, notre expérience nous fait dire qu’en fonction de la compagnie, de la destination et de l’époque de l’année les classes affaire et première sont remplies par entre 50 et 75% de passagers loisir. Des passagers à qui on ne parle pas et pour lesquels aucune offre n’existe. Dommage en tant normal, pénalisant quand on sait le traffic loisir repart plus vite que le traffic business.

Chose que reconnaissait Ben Smith dès 2021 lorsqu’il disait que « 50% des passagers de Première et de classe Affaires voyagent pour le plaisir« .

Reconnaitre l’existence de ce segment veut dire penser autrement et innover pour l’adresser, ce qui est une excellente chose quand on parle des sièges qui génèrent le plus de marge !

Un bémol cependant : le positionnement affiché d’Air France est clairement celui d’une premium long courrier mais l’expérience de son moyen courrier est au mieux dans la moyenne (economy) et au pire bien en dessous de la concurrence (business class). Pas de quoi donner envie de tester le long courrier et, de manière générale, il y un vrai sujet sur la qualité du moyen courrier qui mériterait un plan d’action spécifique. Mais Air France-KLM croit elle au moyen courrier ? Parfois on se demande.

Le second point qui nous interpelle, mais on reparlera plus loin, est l’apparition de Flying Blue parmi les marques du groupe, preuve du rôle nouveau que va jouer le programme de fidélité dans le futur du groupe.

Quant à Transavia son rôle est clair mais nous verrons également plus loin que son attractivité pour les clients fidèles du groupe reste à prouver.

Transavia : le bras armé de la reconquête du court-moyen courrier

Si les premiers jours de Transavia furent difficiles et son développement un temps limité en termes d’appareils, la compagnie low cost est promise à un rôle majeur dans la stratégie de reconquête du groupe sur le court-moyen courrier.

Les comportements des clients ont changé et le court-moyen courrier est difficilement rentable, notamment en ce qui concerne les vols domestiques d’Air France. Si une compagnie peut perdre de l’argent sur du moyen courrier qui alimente son hub, elle ne le peut pas sur du point à point.

C’est cette logique a présidé à l’annonce que nous avons déjà commenté d‘Air France d’abandonner les vol domestiques au départ d’Orly en faveur de Transavia.

Une explication que nous n’achetons qu’à moitié comme nous le disons dans l’article concerné. La chute du traffic n’est pas telle qu’annoncée à l’époque et on parlera plutôt d’incapacité d’Air France d’adresser ce marché de manière rentable contrairement à British Airways ou Luthansa qui entendent continuer à se battre sur leur marché intérieur.

Transavia est donc la meilleure option pour adresser ce que la compagnie nomme une demande « loisir et d’entreprise très sensible aux prix » à Orly.

Oui mais…

Comme la compagnie le laisse entendre il y a une clientèle d’affaires à Orly, depuis et vers des villes de province, qui tire parti de proximité entre Orly et le centre ville, sans même parler de la future arrivé de la ligne 14 du métro à l’aéroport.

Un des principaux reproches faits à Transavia jusqu’ici était sa faible intégration dans le programme de fidélité Flying Blue qui était dissuasive pour nombre de clients fidèles. Un reproche qui n’est plus que de l’histoire ancienne puisqu’il est désormais possible de gagner des miles et des XP en volant sur Transavia.

Mais, en tout cas à ce jour, cela n’est pas possible avec les tarifs Transavia les moins chers.

De plus les bénéfices Flying Blue s’arrêtent là puisque Transavia ne propose bien sûr pas de salon, mais pas non plus de fast tracks ou d’embarquement prioritaire pour les membres élite du programme de fidélité, alors qu’il s’agit des bénéfices les plus appréciés qui font qu’à service sensiblement égal (pour ne pas dire inexistant) ces passagers préféraient Air France à une low cost.

Pas certain que l’on retrouve demain tout ces clients sur Transavia s’ils trouvent moins cher ailleurs, avec la même absence de service et sans ce qui facilité la vie du voyageur fréquent.

Alors bien sûr ces passagers n’auront qu’à aller à Roissy pour prendre un court-courrier Air France, avec toutes les contraintes qui vont avec.

Flying Blue : la nouvelle machine à cash ?

Flying Blue apparait donc comme une marque à part entière, preuve de son rôle nouveau dans la stratégie de fidélisation et de revenu d’Air France-KLM.

Et c’est avec surprise que nous avons constaté à cette occasion que la presse spécialisée semblait faire une grande découverte ! L’occasion pour nous de reprendre le travail de pédagogie que nous faisons régulièrement à propos des programmes de fidélité.

Contrairement aux idées reçues, un programme de fidélité n’est pas qu’un coût mais peut être une source de revenus majeure et ce à tel point que durant le COVID les compagnies aériennes américaines ont levé de l’argent grâce à leurs programmes de fidélité et non grâce à leur cœur de métier.

La recette ? Vendre des miles à des partenaires qui, eux, distribuent ces miles à leurs clients pour les récompenser de leur fidélité.

Ces partenaires sont des compagnies aériennes, des chaines d’hôtel, des loueurs de voitures, des commerçants mais, surtout, des émetteurs de cartes de crédit. En effet plus le client rapporte plus le partenaire à les moyens de lui offrir des miles et à qui donne-t-on plus d’argent qu’à American Express, Visa et autres ?

Ainsi que nous l’écrivions il y a peu, le business model d’un programme de fidélité n’est pas de vous offrir des vols gratuits mais de vendre des miles à des partenaires. Voire d’en vendre à d’autres programmes en faisant « monnaie commune » comme le fait IAG avec ses avios désormais utilisés dans les programmes de fidélité de Qatar Airways et plus récemment de Finnair.

Cela ne nous avait pas échappé lorsqu’Air France-KLM avait commencé à transformer Flying Blue en filiale indépendante. C’était le préalable indispensable pour faire du programme de fidélité une machine à cash indépendante du business de l’arien, donc nous n’avons été en rien surpris lors de l’annonce faite aux investisseurs.

Cela a le mérite d’être clair.

Cela en surprendra sans doute beaucoup mais la vente de miles Flying Blue à des partenaires représente aujourd’hui un chiffre de 371M€ avec un objectif de 600M€ en 2028, c’est à dire une croissance deux fois supérieure à celle attendue du traffic. En 2022 la contribution de Flying Blue à la marge d’Air France-KLM était de 15%.

Quant on sait qu’en 2017 American Airlines a tiré 3,1 milliards de dollars de son programme de fidélité, et que cette année Delta recevra 7 milliards de dollars d’American Express cela laisse imaginer tout le potentiel de cette stratégie.

Maintenant revenons sur terre : pour que cette stratégie fonctionne à plein il faut que les partenaires tirent assez de revenus de leurs clients pour acheter des miles à Flying Blue de manière généreuse.

Or le business des cartes de crédit est beaucoup moins lucratif pour les émetteurs de cartes en Europe en général et en France en particulier que dans d’autres région du monde, spécialement aux Etats-Unis. La raison est simple : d’un côté on paie une cotisation annuelle et on a une carte à débit différé, dans l’autre une vraie carte de crédit avec des taux d’intérêt qui peuvent atteindre les 25%. Devinez avec quels clients on est le plus généreux.

Mais avec 33% de clients en France et 72% en Europe Flying Blue est loin d’avoir le potentiel de ses concurrents Nord Américains.

Quelle raison pour un client américain d’adhérer à Flying Blue plutôt qu’à Delta Skymiles (pour rester chez Skyteam), United Mileage Plus ou AAdvantage ? A part si c’est un expatrié ou s’il joue, comme nous, à cherche le programme qui au sien d’une alliance lui permet d’acquérir facilement un statut (minoritaire), cela ne fait pas un grand potentiel de croissance.

Alors Flying Blue utilise les leviers à sa disposition, à savoir la multiplication des partenaires non aériens comme Amazon, des accords avec des compagnies comme Etihad, et des choses plus innovantes comme Bilt aux Etats-Unis pour gagner des miles en payant son loyer.

En la matière il faut admettre que même s’il a un handicap au départ, Flying Blue fait tout son possible pour se développer, parfois en étant plus créatif que les autres.

Une excellente stratégie qu’il faut saluer sans en attendre des miracles : avec 22M de membres Flying Blue est loin des 115 millions de AAdvantage (American Airlines) et plus de 110 de Skymiles (Delta)…

Quant à convaincre, comme l’a fait IAG, des compagnies d’utiliser les miles Flying Blue comme monnaie tout en gardant leur programme indépendant… c’est possible comme cela a été démontré mais on ne voit pas qui peut être intéressé à ce stade, à part peut être des compagnies mineures de Skyteam ou Etihad.

On peut aussi penser à SAS qu’il serait, à notre avis, pertinent de laisser conserver son programme Eurobonos et se contenter de leur imposer l’utilisation des miles Flying Blue.

Mais à l’échelle d’Air France-KLM l’impact de même un milliard de revenu serait une excellente nouvelle !

SAS : un premier pas dans la consolidation

Un autre sujet sur lequel on attendait Air France-KLM était sa participation à la consolidation du marché car vu l’état des finances du groupe il n’y a que deux ans cela nous semblait plus que compliqué.

Mais si ITA lui a échappé c’est finalement à la surprise générale SAS qui pourrait bien tomber dans son escarcelle. Pourrait car si l’acquisition de SAS par Air France-KLM est certainement l’issue désirée, elle n’est en aucun cas certaine.

Notre analyse est simple : il s’agissait qu’une opportunité inattendue qu’Air France-KLM a saisi à moindre prix avec une prise de participation minoritaire afin de bloquer Lufthansa et voir si la compagnie scandinave était capable de redevenir rentable par elle même en la laissant livrée à ses propres moyens. Très bien si cela fonctionne, sinon Air France-KLM restera minoritaire voire sortira du capital.

D’ailleurs cela ne prend qu’une diapo dans les 123 que compte la présentation !

Et avec une mention claire : possibilité pour Air France-KLM de devenir un actionnaire de contrôle après un minimum de deux ans (et sous réserve de performance financière de SAS).

C’est laconique, lapidaire mais reflète à notre avis la réalité : « on a fait ce deal pour pas cher, on verra bien, tant mieux si ça marche et sinon tant pis pour eux« .

Plus intéressante est la partie sur la stratégie d’acquisition du groupe.

Finalement cela s’applique très bien à SAS mais par rapport à TAP, une cible affichée du groupe, nous sommes plus que sceptiques. En effet si la compagnie scandinave a plus des problèmes de coûts que de revenus et opère très bien, la compagnie lusitanienne est, nous avons pu le constater à de maintes reprises, totalement dysfonctionnelle au niveau de ces opérations avec un coût d’intégration qu’on imagine beaucoup trop important. Une compagnie qui a tout du panic buy.

Mais on verra bien lorsqu’elle sera officiellement mise en vente, a priori une opération repoussée d’un an en raison du contexte politique local.

La recette d’une transformation réussie

Quand on voit l’état de la compagnie en 2018 et qu’on repense au COVID, voir Air France-KLM aussi ambitieuse et en bonne santé en 2023 relève du miracle.

Un miracle que nous attribuons à deux causes totalement rationnelles.

La première nous l’avons évoquée : le choix, pour la diriger, d’un vrai professionnel de l’aérien, quitte à ce que qu’il soit étranger. Mais pas uniquement : un comex lui aussi professionnalisé et « défrançisé ».

Des gens choisis sur leur expérience et leur connaissance du secteur et non pas pour leur expérience dans la fonction publique et les ministères.

La « défrancisation » a également à cotre avis contribué à pacifier les relation au sein du groupe, apporter de la compétence quand on sait comment étaient nommés les membres français ainsi qu’une approche davantage multiculturelle. Ce Comex compte en effet 12 membres dont 6 français (3 néerlandais, 1 canadien, 1 australien, 1 Albano-canadien) alors que, par exemple, celui de 2015 comportait 15 membres dont 9 français (6 néerlandais).

La seconde est la la créativité financière donc l’entreprise a su faire preuve pour se recapitaliser et se financer par rapport aux pratiques utilisées jusqu’ici. De nombreux leviers ont ainsi été utilisés ainsi que des partenariats avec des fonds d’investissement sans lesquels certains projets stratégiques n’auraient certainement pas vu le jour.

Conclusion

Cet été nous avions donné un large satisfecit à la gestion de Ben Smith depuis son arrivée, et cette communication aux investisseurs ne fait que confirmer ce que nous pensons de son mandat à la tête d’Air France-KLM.

La compagnie s’est transformée comme jamais et affiche une ambition qu’on aurait trouvé illégitime il n’y a que 5 ans.

Maintenant tout cela reste fragile dans un monde sans cesse au bord de la crise et dans un secteur très volatile et tous les plans échafaudés peuvent se retrouver balayés dans 6 mois. Mais si cela arrive tout le monde sera concerné et Air France ne fera pas face à la crise en étant plus fragile que ses concurrents.

Image : avions Air France et KLM de Markus Mainka via Shutterstock.